未来を知る二つの方法

「われわれは未来について二つのことしか知らない。一つは未来は知りえないこと、もう一つは、未来は今日存在するものとも、今日予測するものとも違うということである」
(~ 創造する経営者より 〜)

 

ドラッカー先生は「未来」についての洞察をさまざまな書籍で書いています。「創造する経営者」の中では、上記の文を受け「それでも未来を知る方法は、二つある」と述べています。それは何でしょうか。

一つ目は「自分で創ることである」
二つ目は「すでに起こったことの帰結を見る」

です。

二つ目は「すでに起こった未来」と言われていてとても有名な言葉ですね。
一つ目の「自分で創ることである」の意味するところは、う〜ん、とても意味深くで難しそう。

「自分で創ることである」、ドラッカー先生の言わんとすることが
「明日を支配するもの」という書籍にわかりやすく書かれています。

要約すると↓こんな感じです。

「現代のような激変・大転換期の時代は、既存の経済理論や経済政策はたいして役に立たない。理論家に期待できることは、せいぜい大転換期が終わった後、何十年もたった後で、何が起こったかを説明する理論を考えることくらい。明らかに理屈だけではわからない時代、最大の過ちは変化を無視して明日も昨日も同じだと考えること。でも、悲観することはない。予測不能な明日において成功の道を拓く方法は社会も企業にもある。それは未来を創ることである。不思議な論法というべきかもしれないが予測不能だから自分で創る。具体的な方法とはすでに起こった未来を知り、それを利用しながら、自分の手で未来を創ること。」

これは、有名な言葉である、
「自ら未来を創るにはリスクを伴う。しかし、自ら未来を創ろうとしない方がリクスが大きい」
につながります。

さて、話は変わりますが、少し前に大ヒット映画「君の名は」を観てきました。

飛騨人は、美しく描写されている身近にある飛騨の風景に感動しますよね。

ストーリーはその写実的な風景描写と対照的に非現実的なストーリー。

最後のシーンに向かって展開されていく、歴史を変えようとする若者の必死さに誰もがワクワクしたと思いますが、そのシーンを観て、このドラッカー先生の「自ら未来を創るにはリスクを伴う。しかし、自ら未来を創ろうとしない方がリクスが大きい」を思い出したのは僕だけでしょうか。(笑)

まっ、映画は観た人が勝手にストリーを判断していくところに面白みがありますから、こんな解釈でもいいでしょう。(^ ^)

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製品やサービスを診断もしくは処方するための11の類型

「市場には、多様な機能と品質をもつ製品やサービスがある。そしてきわめて多くの市場があり、きわめて多くの最終用途がある。多様な顧客があり、製品やサービスを市場や顧客に運ぶ多様なチャネルがある。」
(〜 創造する経営者より 〜)

 

ドラッカー先生は、自社の製品やサービスを診断もしくは処方するための判断基準を11の類型に分けています。

(1)今日の主力製品
(2)明日の主力製品
(3)生産的特殊製品
(4)開発製品
(5)失敗製品

以上の5つは、診断も容易、処方も簡単であるとし、
次の6つを問題のある製品と言っています。

(6)昨日の主力製品
(7)手直し用製品
(8)仮の特殊製品
(9)非生産的特殊製品
(10)独善的製品
(11)シンデレラ製品あるいは睡眠製品

この類型は自社の製品やサービスがどんな類型に属するのか客観的に分析するだけではなく、業績をもたらすために、「破棄するか」「リプレイスするか」など、その後の処方を意思決定する基準にもなります。

僕の未熟な経験値の中で、やっかいなのが「(6)昨日の主力製品」です。

昨日の主力製品は会社の成長に大きな影響を与えた昔の製品です。
ですから、時代が激変し主力製品ではなくなっても

「いつか、また売れるようになる」
「愛着がある製品だから簡単にはやめられない」

といった感情が入り、経営者の意思決定が鈍る場面を幾度なく観てきました。自分の会社にも言えることですけど。(笑)

でも、会社の看板を背負ってきた製品ですから、感傷的になることは当たりまえですよね。

「感傷的になってはいけない!」という気持ちを感情で断ち切る(笑)のではなく、客観的かつ冷静に自社の製品やサービスがどの状態にあるのかを分析できるこの11の類型は、とてもありがたいドラッカー先生の教えなのです。

なかなか難しいことですが、自社の製品・サービスがどの類型に属するのか、みなさんも一度、考えてみてはいかがですか。

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未来において何かを起こすということ

「未来において何かを起こすということは、新しい事業をつくりだすということである。新しい経済、新しい技術、新しい社会についてのビジョンを事業として実現するということである」
「〜 創造する経営者より 〜」

 

ドラッカー先生は、未来・歴史をつくるのは、政治家、軍人、哲学者ではなく、一人ひとりの働く人間である、と言っています。

その一人ひとりが描く未来は、大きなビジョンである必要はないけど、今日の日常の常識とは違うものでなければならないとも言っています。

つまり、昨日の成功体験はそのまま明日の成功にはつながらない。

昨日まで常識だった限定された世界・情報に捕われるのではなく、明日のために、一人ひとりが昨日・今日と違う何かを考え工夫し続ける。

これが、明日の成果をつくるということなのだと思います。

本当にドラッカー先生の教えはボトムアップです。

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最も誇りにしてきた能力の放棄

「潜在機会の発見とその実現には心理的な困難が伴う。確立された習慣の破壊を意味するがゆえに内部の抵抗を受ける。それはしばしば、その組織が最も誇りにしてきた能力の放棄を意味する。」
「〜 創造する経営者より 〜」

 

ドラッカー先生は、企業が新しい事業の機会を得て意思決定をする時に決断を鈍らせる一番の原因は、「昨日の主力製品への愛着と過去の成功体験」だと言っています。

会社が発展する原因となった商品やサービス。時代が変わって、その商品の役割が終わり売上が下がってくることは仕方がないことですが、

「もしかしたら、また、売れるようになるかもしれない…」

と考えることもありますよね。

経営者だって人間だから昔売れた商品に情があってもおかしくありません。

しかし、ドラッカー先生は、新しく会社が変わるためには、自社の製品を体系的な観点から、破棄する商品かどうか判断するべきと言っています。

破棄するといっても、判断する基準もなく適当に破棄することはできませんよね。

ドラッカー先生は、商品が以下のどれに該当するか判断した上で、

製品

する商品にするのかを決めよと教えてくれています。

 

  1. 明日の主力製品

  2. 生産的特殊製品

  3. 開発製品

  4. 失敗製品

  5. 昨日の主力製品

  6. 手直し用製品

  7. 仮の特殊製品

  8. 非生産的特殊製品

  9. 独善的製品

  10. シンデレラ製品あるいは睡眠製品

この1〜11の中で、5、6、9、10、11に製品やサービスが該当したら、間違いなく破棄の対象になってくると思います。

ですから、破棄するということは、会社に潜在的な機会が訪れた時、主力製品を(主力たった製品)、なんでもかんでも破棄するという意味ではないのです。

ドラッカー先生的に言えば、この問題は心理的な問題じゃなくて思考の順序、また、工程的な問題ってことなんだろうな、と思います。

それがマネジメントなんですよね。

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経済的な課題と知識労働者の時代

「経済的な課題というものは、望むらくは本書(創造する経営者)が明らかにしてきたように、目的意識と責任感をもって、そして知識と先見性をもって果たすならば興奮させられる刺激あるものである。それは、知的な挑戦、達成の満足、そして混沌に秩序をもたらすことによって得られる独特の喜びを与えてくれるものである。」
(〜 創造する経営者より 〜)

先週、うちの会社のスタッフ全員で学んできた「創造する経営者」の勉強を終了いたしました。

これでドラッカー先生の古典3部作「現代の経営」「経営者の条件」「創造する経営者」のうち、2冊を読了したことになります。

「創造する経営者」は、ドラッカー先生が当初つけようとしたタイトルが「事業戦略」であったことからもうかがえるように、世界で最初の「事業戦略とは何か」について書かれた本で、企業で働く人や、企業と関わりをもつ人が戦略を考える上での必読書と言われています。

引用の文章はその締めくくりの最後のページに書かれており、ドラッカー先生が考える事業戦略の定義ともとれる文章です。

ドラッカー先生はさまざまな本で「社会的な貢献」を考えずに事業も戦略もないことを教えてくれていますが、引用文の冒頭に出てくる「経済的な課題」の意味を「知識労働者の時代」に置き換えると、この文章が「社会的貢献を実現する事業戦略は正しい意思決定を行う知識労働者がもたらす」ということを表現した文章だということに気付きます。

社会的な貢献とは「人・社会に何らかの影響を与え変化を生み出すもの」とも言っていますから、社会的な貢献はまさに戦略に直結するということなのですね。

この文章に書かれているように目的意識と責任感をもって「興奮させられる刺激」「独特の喜び」をもっともっと感じられるようにしていきたいと思います。

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