マーケティングと販売の違い

「非営利組織の経営」は今僕が読み進めている本ですが、第3章にとても興味深い箇所がありました。

それは、マネジメントの父といわれるドラッカー先生とマーケティングの父といわれるコトラー先生の対話です。

僕たちの仕事においてとても重要なことを二人の巨匠が含蓄豊かな会話で教えてくれているシーンです。
以下、その中の一部抜粋です。

 

▼マーケティングと販売の違い
●ドラッカー先生:
「それでは、マーケティングとは何でしょうか。非営利組織(主観:企業も一緒)の人たちは、マーケティングと販売と混同しているといわれてもピンとこないでしょう。販売こそがマーケティングだと思っていますから。」
●コトラー先生:
「マーケティングで重要なことは、マーケティングリサーチ、セグメンテーション(マーケット区分)、ターゲティング、ポジショニング(自らの位置づけ)、仕事の設計の五つです。宣伝や販売はそのあとです。もちろん、宣伝と販売は必要です。しかしだいぶ前にあなたが(ドラッカー)がみなを驚かせたように、『マーケティングの目的は販売を不要にすることです。』
マーケティングは販売ではないとすると、マーケティングとは何であるということになるでしょうか。マーケティングについていちばん短い定義は『ニーズを満足されること』というものです。『価値を加えて」と入れればもっとよいと思います。
顧客からスタートすればマーケティングです。製品やサービスからスタートすれば販売です。」

 

ドラッカー先生の名言のひとつである「マーケティングの目的は販売を不要にすること」はあまりにも有名な言葉ですが、この言葉を勘違いして理解している人が多いことも事実です。

売るのではなく顧客から選ばれることなのですが、毎日の仕事・思考の中でこれを考え続け意思決定することは簡単なことではないこともわかっています。

先週(5月28日、29日)にサラニが所属しているismの勉強会がありました。
サラニの業務においてこのismからの影響はかなり大きいのですが、 権さん(主宰者)から教えていただいていることは、まさにこのドラッカー先生とコトラー先生の会話そのものなのではないかと感じながら勉強していました。

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ポイントでお小遣い稼ぎ|ポイントタウン

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リーダーとリーダーシップ

「組織はリードすることのできる者を必要とする。問題は、リーダーに、リーダーとしての基本的な能力があるかである。そのリーダーとしての能力の、
第一が人のいうことを聞く意欲、能力、姿勢である。聞くことは、スキルではなく姿勢である。誰にもできる。そのために必要なことは、自らの口を閉ざすことだけである。
第二がコミュニケーションの意志、つまり自らの考えを理解してもらう意欲である。そのためには大変な忍耐を要する。
第三が言い訳をしないことである。「自分が間違った」と言えなければならない。
第四が仕事の重要性に比べれば、自分などとるに足りないことを認識することである。リーダーたる者は自らを仕事の下におかなければならない。これは当たり前のことである。
リーダーたる者は献身しつつも、個たりえなければならない。そのとき仕事もうまくいく。自らを仕事の外におかなければならない。さもなければ、大義のためと称して、自らのために仕事をすることになる。自己中心的となり、虚栄のとりこになる。」
(〜 非営利組織の経営より 〜)

 

「非営利組織の経営」は、ドラッカー先生が81歳の時に書いた本です。
題名に非営利組織とあるように、企業関連のことではなく、組織そのもののリーダーおよびリーダーシップについて多く書かれている書籍です。

この本は、リーダーとしての姿勢、精神、組織運営、人材育成、後継者問題など、ドラッカー先生のリーダーシップ論に対する至宝の言葉がちばめられており、タイトルは「非営利組織の経営」でも、実は多くの企業経営者の方にも読まれています。

上記の4つのリーダーの心得に加え、
リーダーがリーダーシップについて知らなければならない3つのこととして、

第一に、大事なことは人気ではなく「成果」である
第二に、リーダーは目立つ存在であって他の「範」となるべきものである。
第三に、リーダーシップとは地位や特権ではなく「責任」である

と教えてくれています。

ドラッカー先生は「リーダー」と「リーダーシップ」を分けて考えているんですね。

でも「できていないよなぁ〜」と自分自身で嘆きつつ、

「いかなる組織にも危機は来る。必ず来る。もちろん、その時こそ真のリーダーに頼るときである。」
とのドラッカー先生の言葉に、しっかり行動し頼られる自分でならなければいけない…

写真は昨日行われた、ボトムアップクリニックの様子。
ボトムアップ理論で次代の人材を育てる活動をしている畑喜美夫先生の指導風景です。
畑先生と「非営利組織の経営」に書かれているリーダーとリーダーシップ論はとても共通項が多い。

自らの貢献の場を決めている人の行動はとても素敵です。人が集まり魅了します。

自分ができる貢献とは何か…
ボトムアップ、リーダーとリーダーシップという言葉で考えるこの週末でした。

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イノベーションとは意識的かつ組織的に変化を探すこと

「新しいものを生み出す機会となるものが変化である。イノベーションとは意識的かつ組織的に変化を探すことである。それらの変化が提供する経済的、社会的イノベーションの機会を体系的に分析することである。通常それらの変化は、すでに起こった変化や起こりつつある変化である。成功したイノベーションの圧倒的に多くが、そのような変化を利用している。(中略)実際には、成功したイノベーションのほとんどが平凡である。単に変化を利用したものにすぎない。」
(〜 イノベーションと企業家精神 〜)

 

ドラッカー先生は、事業や商品を自分だけの発想でつくってはいけないと言っています。つまり外部の変化や機会を無視した独善的発想による製品やサービスではなく外部の変化・機会を利用しなさいと。

でも、変化・機会を見つけ出す、または探し出すことはなかなか難しいと思いませんか。

ドラッカー先生は、その変化・機会を見つけやすいように「イノベーションのための七つの機会」として体系的に分析する基準を教えてくれました。以下の7つがイノベーションを見つける原理原則です。

【イノベーションのための七つの機会】
第一:予期せぬ成功と失敗を利用する
第二:ギャップを探す
第三:ニーズを見つける
第四:産業構造の変化を知る

上記の4つは、企業や産業や社会的機関の組織の内部の事象で、比較的内部にいる人たちにはよく見える表面的な事象とし、
以下の3つは企業や業界・産業の外部における事象としています。

第五:人口構造の変化に着目する
第六:認識の変化をとらえる
第七:新しい知識を活用する

この7つの機会を読むと、イノベーションための機会を「どこで?」「どうやって」気付くかが大事になってきます。

文章の冒頭で「意識的かつ組織的に」という言葉を使っていますが、やはり、ドラッカー先生の教えは人と組織の「習慣化」がキーワードなんですよね。

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自己管理によるマネジメントに代えること

「目標管理の最大の利点は、支配によるマネジメントを自己管理によるマネジメントに代えることにある」
(〜 マネジメントより 〜)

 

ドラッカー先生は、『与えられた目標に対し、目標の達成だけが目的化しただけの目標管理』では、その効果は期待できない。
『働く人自らが目標を立て実行すること』こそが、成果をつくるための目標管理である。人の能力を発揮させる目標管理、人を成長させる目標管理でなければならない。と言っています。

ひとりひとりの成長を無視した、トップダウンによる一方的な目標管理などあり得ない。ということですね。

ひとりひとりが自社の経営理念に共感して自社の理念のために、自分自身の成長のために、考え目標を立て行動することが大切なのだと思います。

ドラッカー先生の教えはボトムアップ理論そのものです。

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製品やサービスを診断もしくは処方するための11の類型

「市場には、多様な機能と品質をもつ製品やサービスがある。そしてきわめて多くの市場があり、きわめて多くの最終用途がある。多様な顧客があり、製品やサービスを市場や顧客に運ぶ多様なチャネルがある。」
(〜 創造する経営者より 〜)

 

ドラッカー先生は、自社の製品やサービスを診断もしくは処方するための判断基準を11の類型に分けています。

(1)今日の主力製品
(2)明日の主力製品
(3)生産的特殊製品
(4)開発製品
(5)失敗製品

以上の5つは、診断も容易、処方も簡単であるとし、
次の6つを問題のある製品と言っています。

(6)昨日の主力製品
(7)手直し用製品
(8)仮の特殊製品
(9)非生産的特殊製品
(10)独善的製品
(11)シンデレラ製品あるいは睡眠製品

この類型は自社の製品やサービスがどんな類型に属するのか客観的に分析するだけではなく、業績をもたらすために、「破棄するか」「リプレイスするか」など、その後の処方を意思決定する基準にもなります。

僕の未熟な経験値の中で、やっかいなのが「(6)昨日の主力製品」です。

昨日の主力製品は会社の成長に大きな影響を与えた昔の製品です。
ですから、時代が激変し主力製品ではなくなっても

「いつか、また売れるようになる」
「愛着がある製品だから簡単にはやめられない」

といった感情が入り、経営者の意思決定が鈍る場面を幾度なく観てきました。自分の会社にも言えることですけど。(笑)

でも、会社の看板を背負ってきた製品ですから、感傷的になることは当たりまえですよね。

「感傷的になってはいけない!」という気持ちを感情で断ち切る(笑)のではなく、客観的かつ冷静に自社の製品やサービスがどの状態にあるのかを分析できるこの11の類型は、とてもありがたいドラッカー先生の教えなのです。

なかなか難しいことですが、自社の製品・サービスがどの類型に属するのか、みなさんも一度、考えてみてはいかがですか。

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未来において何かを起こすということ

「未来において何かを起こすということは、新しい事業をつくりだすということである。新しい経済、新しい技術、新しい社会についてのビジョンを事業として実現するということである」
「〜 創造する経営者より 〜」

 

ドラッカー先生は、未来・歴史をつくるのは、政治家、軍人、哲学者ではなく、一人ひとりの働く人間である、と言っています。

その一人ひとりが描く未来は、大きなビジョンである必要はないけど、今日の日常の常識とは違うものでなければならないとも言っています。

つまり、昨日の成功体験はそのまま明日の成功にはつながらない。

昨日まで常識だった限定された世界・情報に捕われるのではなく、明日のために、一人ひとりが昨日・今日と違う何かを考え工夫し続ける。

これが、明日の成果をつくるということなのだと思います。

本当にドラッカー先生の教えはボトムアップです。

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最も誇りにしてきた能力の放棄

「潜在機会の発見とその実現には心理的な困難が伴う。確立された習慣の破壊を意味するがゆえに内部の抵抗を受ける。それはしばしば、その組織が最も誇りにしてきた能力の放棄を意味する。」
「〜 創造する経営者より 〜」

 

ドラッカー先生は、企業が新しい事業の機会を得て意思決定をする時に決断を鈍らせる一番の原因は、「昨日の主力製品への愛着と過去の成功体験」だと言っています。

会社が発展する原因となった商品やサービス。時代が変わって、その商品の役割が終わり売上が下がってくることは仕方がないことですが、

「もしかしたら、また、売れるようになるかもしれない…」

と考えることもありますよね。

経営者だって人間だから昔売れた商品に情があってもおかしくありません。

しかし、ドラッカー先生は、新しく会社が変わるためには、自社の製品を体系的な観点から、破棄する商品かどうか判断するべきと言っています。

破棄するといっても、判断する基準もなく適当に破棄することはできませんよね。

ドラッカー先生は、商品が以下のどれに該当するか判断した上で、

製品

する商品にするのかを決めよと教えてくれています。

 

  1. 明日の主力製品

  2. 生産的特殊製品

  3. 開発製品

  4. 失敗製品

  5. 昨日の主力製品

  6. 手直し用製品

  7. 仮の特殊製品

  8. 非生産的特殊製品

  9. 独善的製品

  10. シンデレラ製品あるいは睡眠製品

この1〜11の中で、5、6、9、10、11に製品やサービスが該当したら、間違いなく破棄の対象になってくると思います。

ですから、破棄するということは、会社に潜在的な機会が訪れた時、主力製品を(主力たった製品)、なんでもかんでも破棄するという意味ではないのです。

ドラッカー先生的に言えば、この問題は心理的な問題じゃなくて思考の順序、また、工程的な問題ってことなんだろうな、と思います。

それがマネジメントなんですよね。

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